《零售の哲学》解读

这本书是7-Eleven便利店的创始人铃木敏文写的，讲述了7-Eleven如何从一个小小的便利店，发展为全球化的便利店零售行业的巨头。读完这本书，对零售和便利的概念有了重新的认识。7-Eleven真正做到了“便利”，其中的细节令人叹为观止。我相信即使不是做零售行业的，这本书也会有很大的帮助，因为他向我们深度的刨析了，怎么站在客户的立场来看待问题。

铃木敏文他一开始只是一个小职员，在东贩上班的，东贩是日本的一家出版公司。他在工作中经常要采访和调查，需要用到心理学和统计学，于是没日没夜的补这两个学科，边学习边在工作中实践，心理学和统计学为他后来经营便利店，起到了很大的作用。

有一天他想做一个杂志，他跟公司提出了方案，但是公司不想改变以往的做事方法，于是他就跳槽了。因为他要做自己的项目，去找了伊藤洋华堂这家公司想拉个赞助，然后那边就骗他，说你这个项目可以在我们这边实现，你可以过来我们这里上班，然后边上班边做这个项目。

他去上班后才知道被骗了。公司告诉他，你项目的事情“以后再说”。因为那时候公司缺人，所以只是想方设法的招人而已，他被安排去大型商场做销售，还兼做推广、宣传，采购几乎啥都要做，因为太缺人了，恨不得把一个人当成三个人来用。

那时候的日本，是流行大型超市的时代，人们都相信越大的超市越好，所以那时候是大型商场繁荣兴盛竞争也比较激烈的时代，伊藤洋华堂也是不断的多开一些大型的超市，但是铃木敏文却认为，产品的质量和服务才是最关键的，跟规模大不大没有关系。他觉得那些小的零售店之所以都倒闭了，不是因为大型超市把它们弄倒的，而是经营的方法落后了，被淘汰了，却还不知道改进，所以它们才倒闭了。

那时候零售行业是美国最发达，伊藤洋华堂公司也要向美国学习，经常派员工去美国考察，有一次铃木敏文有机会参加去美国考察，他们在加利福尼亚，第一次看到了7-Eleven便利店。

这个品牌的便利店，一开始是美国的。他看到这个便利店就觉得很奇怪！怎么美国还有这么小的超市，不是说超市越大越好吗，美国这么发达的国家，怎么还有这么小的店。

他们就进去店里休息，发现麻雀虽小五脏俱全，热狗、咖啡，吃的，还有平时要用的生活用品都应有尽有，而且买还方便，不用像逛超市那样绕来绕去，这个走几步就能把需要的东西买齐。

他回到日本，就向公司提出要把这个7-Eleven便利店引进日本的想法，不但遭到反对，还被讽刺他不懂零售行业。那些小的零售店在日本都倒闭了，现在是大型超市的时代，你还要逆势而上，肯定行不通嘛。

但是铃木敏文要说服他们，小零售店倒闭，是因为它们没有跟着客户的需求去进步，很多已经过时的东西还在卖，销量不好就打折，大家都打折，结果是卖了也没钱赚，这是恶性循环，所以就倒闭了。小零售店和大型超市都是有自己的定位的，大型超市代替不了小零售店，小店多方便啊，特别是一些老人，一些单身的，买一个东西都要开车去超市，还要找车位停车，然后走来走去逛一大圈，花费一两个小时才能买回来。所以，大型超市和小店定位是不同的，各有各的客户群体和需求。

铃木说服他们公司高层后，公司觉得行吧，你提出来的，你去跟美国人谈。他就去跟美国人谈，7-Eleven是属于美国南方公司的，南方公司给他们制定合同，要求八年内要在日本开1200家店，还要分营业额的1%，最后谈到了0.6%，双方才都同意了。

就这样，达成条约后，日本的东京开出了第一家7-Eleven，公司派他负责便利店这个项目。第一个问题来了，库存减不下来，因为那时候的惯例就是大批量的跟批发商进货回来的，很多滞销的商品就积压库存，为了解决这个问题，去跟批发商谈了两年，才有人愿意给他少量的配送，就是一点一点的进货，缺什么就进什么。这个谈好了，他又要求全年无休，就是过年正月初一，你也要保证给我配送新鲜的货。

他们的口号是“有7-Eleven真好、全年无休真方便、还在营业太好了”，因为便利就是要全年无休，24小时营业，产品的品质还要好。他都做到了，然后就要开始选址开分店了，有一些人看到这个模式不错，就来要加盟，把自己原来的店要改成7-11。

但有趣的是，铃木敏文的选址，他只选在东京的江东区，坚决不走出这个区。别说开店遍布全日本，就只是东京一个城市他也不要，他就只在一个区里选址。这种选址战略有几个好处。

第一个：配送快，分店都在附近，配送很快，这样东西新鲜。因为7-11便利店还卖很多吃的，饭团面包这些。

第二个：品牌识别好，这个区里的人一看，这附近这么多家这个品牌的便利店，一定是很大的连锁品牌，值得信赖，这样人们很容易就记住这个品牌了。

第三个：广告或者促销活动效果更好，一个区这么多分店，在附近投放一个广告招牌的话，附近所有的分店都受益。同时搞起促销活动来，对附近的影响力很大。所以不能一味追求全国覆盖，全国范围太大了，投放广告招牌你得每个地方都投一下，而且配送、培训也不方便，总部的人要飞来飞去各个分店去培训。如果分店不多就零散的去覆盖全国，就像一滴水流进大海一样，不痛不痒。这种选址方法在今天的中国，依然有很多人效仿。

就是因为独特的经营方式，才过了两三年，就开了100多家分店。现在又有一个问题，送货的车太多了都堵着门口，因为每个公司都对自己的品牌是执着的，比如牛奶那么多个品牌，每个品牌都固执的要用自己的车送，因为自己的车会贴着他们的品牌，每天开出来供货也可以宣传品牌。

但是铃木要求他们混起来一起送，不然每天70辆车来送货，门口整天都堵着。他们不愿意，都互相是竞争对手，都恨不得你其他的牛奶品牌都倒闭掉，就我一家牛奶供货给你，怎么可以跟他们同流合污呢？而且每个供货商来了都会把竞争对手的产品扔到一边去，要把自己的产品放在最显眼的位置。

然后铃木敏文为了解决这个问题，就开发出了温度配送，冷冻的一整车混起来送，微冷的、常温的、暖的，按温度来装车送，他站在产品新鲜的角度来思考想出这个方法，按温度来装车配送可以让产品更新鲜。然后他又做实验，证明了你把别人的产品挪到一边去，这样整个店看起来商品种类少，营业额就少，那你的产品销量也会少。卖方市场已经过去了，不是你货架上有什么客户就会被迫的去买。现在是买方市场的时代，客户只会买自己想要的，如果没有看到他想要的，他就出去到别家便利店买，他以后来的频率就减少了。如果每次来都找不到自己想要的，他以后就不来这家便利店了。

相反的，每个产品都陈列好，让顾客一眼看到应有尽有的产品，他可以自主选择喜欢的，这样做反而大家的销量都提高了。铃木敏文用实践证明给供货商们看，完全站在为了客户、为了产品质量的角度去思考问题，最终供货商们也都认可和理解，把70辆车浓缩成9辆不同温度的车进行配送，供货商的人工成本和其他成本也大大降低，效率提高，产品更新鲜。

这样每年都增加了好多分店，到1990年已经在日本开了4000家连锁，美国那边的7-11却不行了，原本7-11是美国南方公司的，授权给日本的，最后南方公司却提出来说，请你们收购我们吧，因为南方公司投资了石油结果价格暴跌，加上便利店也经营不善，所以只能求收购。

接管了美国的7-11后铃木敏文去巡视，发现便利店里都是乱七八糟的，各种严重缺货，有的滞销产品却堆积如山，产品的摆放也是乱七八糟的，像没有人管理的垃圾堆一样，哪有人会买东西。这个根本原因是什么，根本原因是配货出了问题。因为每个区域的客户需求不同，有的产品在这个店卖的好，在别的店就没人买，如果每次都机械化的整体配货就不行，要灵活应对，缺什么补什么。铃木敏文要求让每家店的店员自己配货，美国人却认为这些店员都是临时工，要进什么货怎么能给他们来决定呢。

但恰恰是这样才不好，你把店员当临时工，他每天就上班摸鱼，商品随便摆摆，他也不管你，这样高层和基层没有很好的协调合作，对企业是很大的隐患。现在开始，让店员配货，他们说怎么配就怎么配，店员是在一线的，他们才是最了解库存的，这样做的好处是，店员也要为店里的库存和盈利花一点心思，而不是每天机械化上班，店员也要为库存负一份责任。哪个产品好卖要补多一点，每家店情况都不同，让那个店的员工安排配货，也比总部自己蒙好。

就这样，7-11原本是美国的品牌，现在彻底变成了日本的。这还不止，铃木敏文本来只是伊藤洋华堂的职员，最后成为了伊藤洋华堂的最大股东。7-11在2004年开始进入中国北京，到现在，已经在全球拥有70000多家分店，真正覆盖全球，而铃木敏文的财富也可以说富可敌国，但是你要知道，这个人他一开始只是个普通职员，没什么背景，也没什么资本的，靠自己一步步做到这个地步的。

我提炼一下他成功的8个原因；

第一个：专注于客户，而不是专注竞争对手

客户才是自己的竞争对手，客户的需求每天都变来变去的，你满足不了他，他就不来了。他们不断的调查，发现顾客既然想要便利店里有ATM取款机。因为日本那时候移动支付还没成熟，很多人参加一些喜事去喝喜酒，或者参加白事，都要红包或者白包，便利店就提供红包和白包，有了红包还不够，顾客还要新的钱，如果便利店有一台取款机就更方便了。为了让顾客更便利，铃木敏文要开银行，申请了银行资质才能在店里安装ATM机。但是这个很难，公司的人都说他，你为什么非要做到这个地步？董事长都来特意跟他说，希望你悬崖勒马，金融界的人也都嘲讽他，现在是经济低迷期，银行都亏了，你一个搞便利店的不懂金融还要搞银行。结果经过不懈的努力，他搞到了资质成功在便利店里安装了ATM取款机，结果却赚了很多钱，所有人都大跌眼镜，来店里取钱的人都会想想家里还缺什么，顺便就买了，增加了用户的粘性，而且即使取款的手续费比银行高，也没有客户厌恶，因为这是便利店不是银行，这里取款给到了更便利的价值，大家都认为值这个手续费。

第二个：懂心理学，了解顾客心理

那时候日本经济低迷，结果日本政府还增加了5%的购物税，这让大家都不愿意购物了。即使你搞活动打折10%，大家也不愿意购物。后来他就把打折10%换成返还5%购物税，公司的人都笑他，现在打折10%都没人买，你还5%哪有人愿意买。结果却是销量大大增加了。因为消费者他不是理性的，他买一些东西的时候是感性的，消费者心理厌恶的是这5%的购物税，你打多少折他都觉得我要多付这5%购物税，而我以前买东西都不用多付5%购物税，现在买什么都要多付5%购物税，所以就不想购物了。但是提出返还这5%购物税这种促销活动的时候，就对冲了消费者的这种厌恶，他觉得这5%购物税店家会返还回去给他，真好，像以前一样了，他就愿意买东西了。

第三个：关注产品价值，不盲目卷入价格战

别的便利店都学7-11推出热狗，饭团这些吃的，然后就要跟他打价格战。你卖120日元一个，我就比你更便宜。但他不跟你卷入价格战，而是采用更好的原材料，请教更专业的厨师团队，购入更好的烹饪设备，来制作更美味的饭团，反而提高价格卖的更贵了。你打折的很便宜，消费者可能觉得新奇会买几次，但是便宜不是消费者的购买动机，消费者最终是要离开你的。如果你再次降价，消费者会觉得你这个东西根本不值这个钱吧，他们最终是要选择自己喜欢的东西的，所以这就是一个实质内涵。那时候日本很流行打保龄球，每个大型商场都搞一个保龄球场，他们公司也要搞，这样顾客来商场购物还能打打保龄球娱乐一下，每个人都赞同，只有铃木敏文他坚决反对。因为这种简单的东西只要有个场地谁都可以搞，未来搞得人会急速膨胀，为了差异化大家都想尽办法出各种奇招来吸引眼球，但是这个东西你没有内涵只有表象，这股热潮退了之后剩下那么大的场地在那里要怎么处理呢？今天搞一个新奇的东西吸引顾客，明天又跟风搞一个，这些都是形于表面，没有实质内涵，无法长远的。这个饭团你做的让客户满意，这个经典款产品你优化的很好，这家店你做的让客户觉得很便利很完善，是需要花费很大的心血在里面，拥有这样实质性的内涵才是企业稳固的根本原因。

第四个：朝令夕改

早上下了一道命令，下午可以改，很多人会觉得定制好了一道方案，结果又改了会很没面子，这不是打自己脸吗。但是客户的需求是多变的，如果发现自己错了，无论多精妙的方案也要立即去改正。以前乔布斯就说过没人喜欢用大屏的手机，结果现在苹果plus版、pro版，越大的越贵，大家都喜欢大屏一点的，不知道他会不会朝令夕改。7-11的经营理念是“主动求变化”，越贴近客户越好。在2000年日本老龄化，家里很多孤寡老人不方便出来买东西，7-11就主动推出了送餐业务，他认为坐着等别人来买东西的时代过去了，要成为进攻型的企业，主动去贴近客户，不但可以了解更多需求，有什么促销活动和新品也可以送餐的时候传达给客户知道。

第五个：良好的第一性原理

7-Eleven的第一性原理就是“便利”，无论做什么决策，都建立在第一性原理上，企业才不容易走歪。包括主动进攻推出送餐服务，开银行，这些都是基于第一性原理做出的决策。每年都会有很多风口，人家都说站在风口的猪都能飞起来，但是铃木敏文他不去跟风，保持企业的定力，专注于自己的第一性原理。而且铃木敏文他不相信过去成功的经验，在过去便利店都是坐等别人来买，在过去大家都说便利店被大型超市干倒闭了，他不相信这些理由。有时候7-Eleven的营业额下滑，产品口味没有达标，公司的人都说是经济低迷导致的下滑，供货商说没有相应的设备导致的口味没有达标，他觉得这样说好像自己没责任一样，这是不对的。

注意了，他说产品滞销的原因只有一个，就是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。在过去人们认为，只要把货摆在货架上就会卖的出去，但是现在时代不断在变，客户需求也不断在变，如果还沉溺在过去成功的经验中，以为跟过去一样把东西摆在货架，然后坐着等就会卖掉，这是沉溺在过去的经验，这种做法跟不上时代了，落后了就要倒闭，这才是根本原因。

他从来不宣布说要在多少年内开多少家分店，这样说的话，公司的目标会改变。开多少家店不是主要的，提升便利店的品质才是第一性原理，如果宣布说两年开多少家分店，那企业的目标和工作内容就变成了怎么多开分店上，就盯着分店的数量而奋斗，为了达成目标会盲目开店，这样就会走歪了。

第六个：与员工的沟通

他每年都要举办会议，把分店的人都聚在一起传达他的理念。就两条理念。

第一就是要掌控产品销售的动向，这样订货才能精准，如果顾客进店，而你这个东西刚好卖完了，顾客没买到自己想要的，如果经常这样，那顾客就觉得你这家店不便利了。

第二个就是每个门店的员工要随着顾客的不断变化，自己也要不断变化。

不断的举办这些会议，说到下面的员工烦，员工才会开始意识到，这两个很重要，因为管理层这么注重这个。面对面的沟通比传达好，因为一传十，十传百，传到最后会失去了原来的本意，只有面对面的沟通，每个人才能真正的体会他的本意是什么。

第七个：不相信传统的固有认知，不沉迷过去的成功经验

别人都说配货就是要大批量进货这是常识，他要一点点的补货，还要过年也要正常配货。（这是为了解决库存积压和全年无休的便利而打破的固有认知）

大型超市兴起的时代，小零售店都倒闭了，还要搞小零售店，这是当时日本的固有认知。（他认为小零售店之所以倒闭是因为经营方法落后，不是像大家说的是被超市竞争倒闭的，超市和便利店都有自己的定位）

消费低迷时期，银行都亏了，一个便利店，还要开银行，这是当时普遍的认知。（站在顾客的角度，不断优化的更加便利，而且一台ATM取款机是顾客的天然需求，这是很好的机会，怎么能不提供呢）

打破了以往各个供货商自己送自己的商品，开创了温度分区混合一起配送（站在食物新鲜的角度上，顺便解决了配送货车太多堵门口的问题）

别人都觉得降价打折就能得到销量，他不但不打折，还要卖贵一点。（他认为消费者不会因为某个东西便宜就选择，品质才是重要的，卷入价格战会被带偏了，专注自己产品的质量才是正确的，因为顾客最终还是回到他喜欢的东西上，低价吸引顾客只能得到一时的销量）

这些都是基于他不相信固有的传统认知，有自己的独立思维。

第八个：把鱼钩装在脑子里

就是要对自己的事业始终保持危机感，总觉得还有很多问题没解决，总是在想着要怎么做的更好，脑子里无时无刻要保持着危机感，无时无刻不在寻求怎么做的更好，还有哪些问题做不到位，未来应该怎么做。

这样就像在脑子里装了鱼钩一样，平时看新闻了解更多信息，但是也没必要去关注和沉浸在里面，过过耳目就行。这样才会偶尔冒出灵感，从庞大信息里钩住大鱼。

这就是练就一双发现商机和发现问题的眼睛，脑子里无时无刻不在寻找问题，不断的寻求进化。因为消费者需求变化太快了，如果觉得自己做的很好了，放松下来，没有保持危机感寻求改进，就会一直停滞不前，最终就会被淘汰，而时代淘汰你的时候，连再见都不会跟你说一声。

下面的人说，今天7-11的营业额很好。铃木敏文说，只是今天好，明天后天就不知道了。

这就是时刻保持危机感，而且不沉溺于过往的成功经验，因为明天后天可能消费者的需求又变了，如果没有及时了解，并主动改变去满足消费者的需求，而是照着昨天成功经营方法来做事的话，那明天后天的营业额就真不知道好不好了。

轻总结：

1、危机感很重要，脑子里要时刻保持危机感，主动去思维现在的方法还有哪些问题，还要怎么优化。

2、洞察力，深度思维事物的本质。就比如打折10%顾客也不想购物，返还5%购物税，顾客反而购物了。顾客不购物的问题不是嫌贵，是厌恶购物税，洞察到事物的本质才能真正去优化好。

3、不相信传统的常识，铃木敏文有一个很有趣的想法，他认为所有人都觉得赚钱、都觉得能成功的东西，他就不做，因为这样会有很多人做，最后就会失败或者是平庸。别人都反对的，都说太辛苦了没钱赚的。这种他就要去做。因为很多反对都是从自身角度去出发的，不是消费者角度出发的，这就要有独立思维的能力才不会被传统常识所束缚。

4、出一些奇招不断吸引到顾客只是因为顾客一时觉得新鲜。而企业内在稳固才能长远。

5、不做草稿在众人面前演讲，这样的好处是，你在说的同时脑子里也在逼自己要将整个体系逻辑完善，只有完善你才能不断的接着讲下去，这时候容易冒出灵感。

6、开多少家分店扩大不是目标，目标是怎么继续优化完善一家店，专注提升品质。只要品质精湛，去哪里都是畅销。

7、7-11便利店成功的最重要一点就是便利，他说人这种生物只要体验过便利，就不想麻烦。跟现在一样都能手机充话费，哪还有人跑去店里充话费。

8、直接和全员工沟通，共享企业的理念很重要，不断的把一个最根本的理念每年都说到员工厌烦，员工慢慢就会觉得这个肯定很重要，因为高层天天都在说。

9、朝令夕改同样重要，顾客的需求变化快，而且事物本质比较复杂。如果发现自己判断错了要及时改正，不碍于面子将错就错。

10、7-11的一些产品比如说饭团、面包是由多个企业研发的，但是铃木敏文规定不能让他们成为朋友。如果成为私下朋友，哪天做出来质量没达标，另一方也会碍于朋友这层关系，大家都不容易，差不多就行了。这样做出来的东西会慢慢变味，所以铃木要先杜绝这种情况的出现。

12、等待型的经营方法过时了，不能像过去一样，把东西摆在货架上，然后坐着等顾客来买。变成主动型，主动去进攻。以前这样卖货可以卖的出去，但时代在变，消费者需求也在变。如果现在还用以前这种过时的方法经营，也以为这样就能卖的出去，这叫沉迷于以前成功的经验，这就是日本小零售店倒闭的真正原因，而不是大型超市崛起把它们弄倒闭的。

13、卖方和买方角度问题。比如一款面包售空了，如果站在卖方的角度没有问题，因为货架还有其他十几种面包。但是站在买方角度思维就看到了问题，顾客不会买自己不喜欢的面包，就算他买了也是将就凑合的，体验根本不好。

14、工作方法：假设—执行—验证，实行单品管理。什么是假设？比如过两天是节假日，可能有很多人要去旅游，去户外运动，那他们可能会来备很多三文治和面包。备了三文治，他们还可能顺带买咖啡牛奶或者饮料，如果没有事先洞悉，这面包就会卖完，如果只备货了面包，没想到饮料会被卖完。先假设然后执行来验证，假设不是乱猜。单品管理就是单独一款产品的跟踪。对卖方来说，面包是一类，卖家觉得这个卖完了还有另外十几种面包，都可以买没问题。但是对消费者来说，他只要他喜欢的那一款面包。单品管理能更加精细的跟踪单独一款产品的销量动态，让每一款单独的产品在以后备货中，不断的更加精确。

15、不是为了客户，是站在客户。什么叫为了客户？比如现在某个行业饱和了，经济又不好竞争大，你就降价，这样还是属于站在商家的立场，想给顾客便宜一点，换来销量。但相差不远的价钱，顾客不缺这点钱，为了客户而作出的思维方向很容易走错。要真正站在客户的立场，发掘出顾客真正的需求，比如饮食行业吧，就算在经济低迷的时候，很多人也不想吃10块钱的味道不好的快餐。但是25块的味道又好的他经常吃，100块的馆子经常下。所以“为了顾客”的这种想法为出发点，不容易发掘到顾客的真正需求。学会真正“站在顾客”立场，把自己当成真正的顾客，才能了解他真正的需求。如果25块的快餐，有着“新价值”，那最后顾客经常吃的还是25块的，而10块的只是他一时觉得好奇想体验一下而已。

铃木敏文现在这么富有，依然每个周末都会随机去一家7-Eleven便利店买午餐，顺便考察一下便利店还有哪里做的不周到的，还有哪里需要改进的。以上通过解读这本《零售的哲学》希望能对你有所帮助。